Che cos’è la gestione dell’area di produzione?
Per «gestione della linea di produzione» si intende la direzione diretta, il controllo e il miglioramento continuo dei processi produttivi nel luogo stesso in cui si crea valore. Il termine «linea di produzione» comprende le aree in cui si svolgono effettivamente le attività di produzione, assemblaggio, lavorazione, collaudo o imballaggio.
Al centro dell’attenzione vi sono informazioni aggiornate relative agli ordini di produzione, ai macchinari, al personale, alla qualità, alle scadenze, ai guasti e agli indicatori chiave di prestazione. Tali informazioni vengono visualizzate in modo comprensibile per i dirigenti e i team di produzione e analizzate nel corso di riunioni periodiche.
L’obiettivo di una gestione strutturata dell’area di produzione è quello di individuare tempestivamente le anomalie, prendere decisioni direttamente in produzione e monitorare con coerenza le misure di miglioramento.
Con un gestione digitale dell’officina È possibile rappresentare ordini di produzione, occupazione delle macchine, collaboratori, indicatori chiave e misure in un’unica pianificazione visiva.
Che cosa significa il termine «shopfloor»?
Il termine inglese «shopfloor» indica il luogo in cui avviene la creazione di valore a livello operativo.
A seconda dell’azienda, l’area di produzione può comprendere diversi reparti:
- Produzione
- Montaggio
- Produzione
- Imballaggio
- Controllo di qualità
- Manutenzione
- Settori logistici
- Ricezione e spedizione delle merci
- Officine
- Uffici a contatto con la produzione
La gestione in officina trasferisce consapevolmente le attività di gestione e controllo in questo luogo. I problemi non devono essere analizzati esclusivamente nelle sale riunioni o sulla base di rapporti tardivi, ma, per quanto possibile, proprio nel luogo in cui si verificano.
Quali sono gli obiettivi della gestione dell’area di produzione?
La gestione dell’area di produzione mira a migliorare la leadership, la comunicazione e la risoluzione dei problemi nella produzione.
Tra gli obiettivi principali figurano:
- Garantire la trasparenza sullo stato attuale della produzione
- Individuare tempestivamente anomalie e malfunzionamenti
- Ridurre i tempi di risposta
- Definire chiaramente le responsabilità
- Comunicare in modo chiaro gli obiettivi di produzione
- Coordinare meglio le capacità delle macchine e del personale
- Gestire più rapidamente i problemi di qualità
- Ridurre i tempi di inattività
- Migliorare il rispetto delle scadenze
- Coinvolgere maggiormente i collaboratori nei processi di miglioramento
- promuovere il miglioramento continuo
- Avvicinare i dirigenti ai processi operativi
L’obiettivo non consiste semplicemente nel visualizzare gli indicatori chiave di prestazione. È fondamentale che dagli scostamenti derivino misure concrete e che la loro attuazione venga monitorata in modo trasparente.
Quali sono i compiti che rientrano nella gestione dell’area di produzione?
La gestione dell’area di produzione (Shopfloor-Management) coniuga il controllo operativo della produzione con la gestione visiva e procedure di comunicazione strutturate.
Tra le attività tipiche figurano:
- Monitorare lo stato della produzione
- Coordinare gli incarichi e le priorità
- Controllare l’occupazione delle macchine
- Verificare la copertura del personale e dei turni
- Registrazione di guasti e scostamenti qualitativi
- Visualizzare gli indicatori di produzione
- Eseguire i passaggi di turno
- Moderare le riunioni in officina
- Definire le misure e i responsabili
- Avviare le procedure di escalation
- Modificare i suggerimenti di miglioramento
- Confrontare i valori pianificati con quelli effettivi
- Documentare i progressi e le questioni in sospeso
L’ambito esatto dipende dal tipo di produzione, dalle dimensioni dell’azienda, dal modello di turni e dalla struttura dirigenziale.
Come funziona la gestione dell’officina?
La gestione dell’officina segue solitamente un ciclo ricorrente che comprende l’acquisizione dei dati, la visualizzazione, la discussione, la decisione e il monitoraggio.
1. Definire obiettivi e indicatori chiave
In primo luogo si definiscono gli obiettivi di produzione e gli indicatori chiave di prestazione rilevanti per il rispettivo settore.
Gli obiettivi tipici riguardano:
- Quantità di produzione
- Rispetto delle scadenze
- Utilizzo delle macchine
- Qualità
- Tempi di inattività
- Sicurezza sul lavoro
- Organico
- Disponibilità di consegna
Gli indicatori chiave di prestazione dovrebbero essere comprensibili, influenzabili e rilevanti per la rispettiva area di produzione.
2. Fornire i valori di pianificazione
Per ogni turno, macchina, linea di produzione o gruppo di lavoro vengono definiti valori di pianificazione concreti.
Tra questi possono figurare:
- quantità prevista
- ordini pianificati
- Assegnazione prevista delle macchine
- organico previsto
- tempi di attrezzaggio pianificati
- manutenzione programmata
- date di consegna previste
3. Rilevare lo stato attuale
Durante la produzione vengono registrati i valori e gli eventi attuali.
Esempi:
- quantità effettiva di produzione
- Stato delle macchine
- Stato di avanzamento dell’ordine
- Malfunzionamenti
- Comitato
- Assenze del personale
- Carenza di materiali
- tempi di attesa imprevisti
4. Confrontare i valori pianificati con quelli effettivi
I valori attuali vengono confrontati con gli obiettivi pianificati. Gli scostamenti vengono evidenziati tramite colori, simboli o un sistema a semaforo.
Uno stato «rosso» non dovrebbe limitarsi a segnalare un problema. Deve essere accompagnato da una descrizione chiara, dall’indicazione di un responsabile e da una misura prevista.
5. Condurre una riunione in officina
Nel corso di una riunione breve e strutturata, si esaminano congiuntamente lo stato attuale, gli scostamenti e le azioni ancora da intraprendere.
La riunione si svolge, per quanto possibile, direttamente davanti alla bacheca di officina o su un monitor digitale di produzione.
6. Analizzare le cause
In caso di discrepanze significative, verrà verificata la causa del problema.
Le possibili cause sono:
- Guasto alle macchine
- Materiale mancante
- Carenza di personale
- Scostamento di qualità
- tempo di pianificazione non realistico
- documenti di lavoro mancanti
- tempo di attrezzaggio non pianificato
- Anomalia nel processo a monte
7. Definire le misure
Per ogni divergenza rilevante vengono stabilite misure concrete.
Una misura dovrebbe comprendere almeno:
- Descrizione chiara
- Responsabile
- Scadenza
- Priorità
- Stato
- Risultato atteso
8. Avviare la procedura di escalation
Qualora un problema non possa essere risolto all’interno del team, esso viene inoltrato al livello dirigenziale superiore o al reparto competente.
Un processo di escalation ben definito impedisce che i problemi rimangano in sospeso senza una decisione.
9. Verificare la traduzione
Le misure in sospeso saranno riesaminate nella prossima riunione. Solo una volta raggiunto l’effetto concordato, una misura potrà essere considerata conclusa.
10. Migliorare continuamente il processo
Le anomalie ricorrenti non vengono semplicemente risolte nel breve termine. Se ne analizzano le cause, affinché i processi, gli standard o i principi di pianificazione possano essere migliorati in modo duraturo.
Che cos’è uno Shopfloor-Board?
Uno Shopfloor-Board è un’interfaccia visiva di informazione e gestione destinata ai team di produzione e ai dirigenti.
Presenta in modo sintetico le informazioni più importanti relative a un determinato settore.
I contenuti tipici di un Shopfloor-Board sono:
- Piano di produzione
- Stato dell’ordine
- Stato delle macchine
- Assegnazione dei turni
- Indicatori di qualità
- Informazioni sulla sicurezza
- Malfunzionamenti
- misure in sospeso
- Responsabilità
- Priorità
- Suggerimenti di miglioramento
Una bacheca di officina può essere realizzata sotto forma di bacheca fisica oppure come bacheca digitale su un monitor, un display touchscreen, un tablet o un computer da scrivania.
Esempio pratico di gestione della produzione
Un’azienda manifatturiera produce moduli personalizzati su quattro linee di assemblaggio. Ciascuna linea opera su due turni.
Durante il turno mattutino, sulla linea 2 una stazione di controllo è fuori servizio. Di conseguenza, i gruppi assemblati finiti non possono essere approvati. Allo stesso tempo, sulla linea 3 manca un dipendente in possesso delle qualifiche necessarie.
Sul tabellone digitale dell’officina, i responsabili di turno possono vedere:
- quali ordini sono interessati dal guasto
- quali scadenze di consegna potrebbero essere compromesse
- quale tecnico di manutenzione sia disponibile
- quali collaboratori qualificati sono impiegati in altre linee
- se gli ordini di collaudo possano essere trasferiti a una postazione alternativa
- quali misure sono già state adottate
Il responsabile di turno assegna temporaneamente un collaboratore qualificato alla linea 3 e fa eseguire gli ordini di controllo urgenti in un’altra postazione.
Il guasto, il responsabile e il tempo previsto per la risoluzione vengono documentati direttamente sulla bacheca dello shop floor. In questo modo, al momento del passaggio di turno, il turno serale riceve informazioni aggiornate e tracciabili sullo stato della situazione.
Riunioni in officina
Le riunioni in officina sono brevi incontri periodici di gestione e coordinamento che si svolgono direttamente in produzione.
Spesso durano solo pochi minuti e seguono un ordine del giorno prestabilito.
Gli argomenti tipici sono:
- Sicurezza sul lavoro
- Organico
- Stato di produzione
- Qualità
- Macchine e guasti
- Appuntamenti e priorità
- misure in sospeso
- Escalazioni
La riunione non dovrebbe trasformarsi in una lunga discussione di carattere generale. Le analisi dettagliate possono essere affidate ai responsabili e trattate al di fuori della riunione quotidiana.
Passaggio di turno nella gestione dell’area di produzione
Il passaggio di turno garantisce che le informazioni rilevanti vengano trasmesse integralmente al turno successivo.
Tra questi figurano, ad esempio:
- ordini di produzione in corso
- Guasti alle macchine
- Problemi di qualità
- Materiale mancante
- priorità specifiche dei clienti
- Interventi di manutenzione in corso
- Misure adottate
- Informazioni sulla sicurezza
La documentazione digitale riduce il rischio che informazioni importanti vengano trasmesse solo oralmente o vadano perdute.
Gestione dell’officina e pianificazione della produzione
La Pianificazione della produzione stabilisce quali incarichi debbano essere eseguiti, quando e con quali risorse.
La gestione dell’area di produzione monitora lo svolgimento effettivo delle operazioni e rende evidente se la pianificazione viene rispettata.
La pianificazione della produzione fornisce, tra l’altro:
- Ordine degli ordini
- date di inizio e fine previste
- Assegnazione delle macchine
- Fabbisogno di materiali
- Fabbisogno di personale
- Date di consegna
La gestione dell’area di produzione integra questi valori di pianificazione con informazioni effettive aggiornate quali lo stato di avanzamento, i guasti, gli scarti e la durata effettiva della lavorazione.
La pianificazione e il controllo dell’area produttiva formano così un circuito di regolazione chiuso.
Gestione dell’officina e controllo della produzione
La gestione della produzione attua la pianificazione della produzione nell’ambito delle operazioni operative.
Tra le altre cose, coordina:
- Approvazione dell’ordine
- Ordine degli ordini
- Assegnazione delle macchine
- Assegnazione del personale
- Fornitura del materiale
- Monitoraggio dello stato di avanzamento
- Ripianificazione in caso di anomalie
La gestione dell’area di produzione garantisce la trasparenza necessaria per queste decisioni e struttura la comunicazione tra la produzione e la direzione.
Gestione dell’officina e pianificazione delle macchine
La Pianificazione delle macchine Coordina gli ordini di produzione, gli impianti, i tempi di attrezzaggio, gli interventi di manutenzione e le capacità tecniche.
Nella gestione dell’area di produzione vengono presi in considerazione gli stati attuali delle macchine:
- pronto
- in produzione
- nel processo di allestimento
- interrotto
- in manutenzione
- in attesa di materiale
- in attesa di personale
- In attesa di approvazione
Ciò consente di individuare più rapidamente eventuali discrepanze tra l’occupazione pianificata dei macchinari e la situazione effettiva.
Gestione dell’officina e pianificazione dell’impiego del personale
Gli ordini di produzione possono essere eseguiti solo se sono disponibili dipendenti sufficientemente qualificati.
La Pianificazione del personale Si tenga conto, tra l’altro, di quanto segue:
- Modelli di turni
- Orari di lavoro
- Qualifiche
- Istruzioni per l’uso delle macchine
- Ferie e assenze
- Organico minimo
- Springer e rappresentanti
La gestione dell’area di produzione mostra se l’organico previsto è effettivamente presente e dove si verificano carenze di personale a breve termine.
Gestione della produzione e pianificazione delle risorse
La Pianificazione delle risorse collega collaboratori, macchinari, utensili, locali e altre risorse aziendali.
Nella gestione dell’area di produzione è possibile verificare se tali risorse siano effettivamente disponibili e pronte all’uso durante il normale funzionamento.
Esempio: Un ordine di produzione è stato pianificato su una macchina. La macchina è disponibile, ma l’ordine non può essere avviato poiché lo strumento di controllo necessario è ancora in uso in un’altra area.
L’integrazione tra la pianificazione delle risorse e la gestione dell’area di produzione rende visibili tali interdipendenze sin dalle prime fasi.
Gestione dell’officina e pianificazione dei turni
La pianificazione dei turni stabilisce quali dipendenti lavorino in quale turno.
Per la gestione dell’area di produzione sono particolarmente importanti:
- Organico minimo
- Distribuzione delle qualifiche
- Norme relative alle pause
- Cambio di turno
- Rappresentanze
- Gestione di più macchine
- Assenze
Un turno può essere numericamente al completo e presentare comunque una carenza di competenze.
Gestione della produzione e pianificazione della manutenzione
Gli interventi di manutenzione influiscono sulla disponibilità dei macchinari e sulla capacità produttiva.
Una pianificazione coordinata della manutenzione tiene conto di:
- manutenzione preventiva
- Ispezioni
- Servizi di pulizia
- Cambio utensili
- Calibrazioni
- Controlli di sicurezza
- riparazioni non programmate
Nella gestione dell’area di produzione è possibile verificare se una macchina viene sottoposta a manutenzione secondo il programma previsto o se ha subito un guasto imprevisto.
I guasti ricorrenti possono fungere da base per l’adozione di misure di miglioramento e per una strategia di manutenzione adeguata.
Gestione della produzione e gestione della qualità
Le informazioni sulla qualità costituiscono una componente fondamentale della gestione dell’officina.
Gli indicatori di qualità e gli eventi tipici sono:
- Tasso di scarto
- Tasso di rielaborazione
- Tipi di errore
- Reclami
- Risultati della verifica
- Approvazioni parziali
- Ordini bloccati
- Autorizzazioni di deroga
I problemi di qualità dovrebbero essere collegati direttamente all’ordine di produzione, al macchinario, al turno e alla misura adottata.
In questo modo è più facile individuare gli schemi ricorrenti.
Gestione della produzione e processo di miglioramento continuo (KVP)
KVP è l’acronimo di «processo di miglioramento continuo». In questo contesto, i processi non vengono modificati solo nell’ambito di grandi progetti, ma vengono migliorati costantemente attraverso piccoli passi comprensibili.
La gestione dell’area di produzione (Shopfloor-Management) supporta il processo di miglioramento continuo (KVP), rendendo visibili i problemi e le idee di miglioramento direttamente nell’ambiente produttivo.
Un tipico processo di miglioramento continuo (KVP) è il seguente:
- Segnalare una discrepanza o un suggerimento di miglioramento
- Indagare sulla causa
- Definire la misura
- Indicare i responsabili
- Attuare la misura
- Verificare l’effetto
- Personalizzare lo standard
È fondamentale che le misure non vengano semplicemente raccolte, ma siano portate a termine con coerenza e ne venga verificata l’efficacia.
Gestione delle anomalie in officina
La gestione delle discrepanze descrive l’approccio strutturato alle differenze tra lo stato pianificato e quello effettivo.
Le variazioni tipiche sono:
- Volume di produzione inferiore al previsto
- Fermata macchina
- Ordine in ritardo
- Manca del materiale
- Commissione sul valore target
- Turno non completamente coperto
- La manutenzione richiede più tempo del previsto
- Manca l’approvazione di qualità
Ogni scostamento significativo dovrebbe essere valutato in termini di causa, effetto, responsabilità e misure da adottare.
Gestione delle escalation in officina
Non tutti i problemi possono essere risolti direttamente dal team di produzione.
Una procedura di escalation stabilisce quando e a chi deve essere segnalato un problema.
I possibili livelli di escalation sono:
- Collaboratori o team
- Gestione dei turni
- Gestione della produzione
- Reparti specialistici quali Manutenzione o Qualità
- Direzione dello stabilimento o Management
È possibile avviare una procedura di escalation qualora:
- una data di consegna è a rischio
- esiste un rischio per la sicurezza
- un macchinario rimane fuori servizio più a lungo
- Un problema di qualità riguarda diversi ordini
- una misura è in ritardo
- sono necessarie risorse aggiuntive
Gestione della produzione e Lean Management
La gestione dell’area di produzione è spesso parte integrante di un sistema di gestione snella.
Il Lean Management persegue l’obiettivo di ridurre gli sprechi e migliorare continuamente i processi che generano valore aggiunto.
I tipi tipici di spreco sono:
- Sovrapproduzione
- Tempi di attesa
- trasporti superflui
- movimenti superflui
- scorte eccessive
- Errori e revisioni
- processi inadeguati
- conoscenze dei collaboratori non sfruttate
La gestione dell’area di produzione rende visibili tali problemi e crea procedure fisse per la loro risoluzione.
Gestione dell’area di produzione e gestione visiva
La gestione visiva presenta le informazioni in modo tale che lo stato attuale possa essere compreso rapidamente e, per quanto possibile, senza ulteriori spiegazioni.
Gli elementi visivi tipici sono:
- Colori del semaforo
- Icone di stato
- Diagrammi
- Indicatori di avanzamento
- Piani di occupazione delle macchine
- Dashboard
- Indicazioni di priorità
- Avvertenze
I colori e i simboli devono essere definiti in modo univoco a livello aziendale. Uno stato contrassegnato in rosso deve avere ovunque lo stesso significato.
Indicatori chiave nella gestione della produzione
OEE
OEE è l’acronimo di Overall Equipment Effectiveness, ovvero efficienza complessiva degli impianti.
L'indicatore combina tre fattori:
- Disponibilità
- Servizio
- Qualità
Una formula semplificata è la seguente:
OEE = Disponibilità × Prestazioni × Tasso di qualità
L’OEE contribuisce a mettere in luce le perdite dovute a fermi macchina, rallentamenti e difetti di qualità.
Disponibilità delle macchine
La disponibilità delle macchine indica quale percentuale del tempo di produzione pianificato è stata effettivamente utilizzata per la produzione.
Tempi di fermo
Il tempo di fermo comprende i periodi in cui una macchina o una linea di produzione non è in funzione.
A tal proposito, occorre distinguere tra fermi macchina programmati e non programmati.
Quantità di produzione
Il volume di produzione indica il numero di unità prodotte nel corso di un turno, di una giornata o di un altro periodo di tempo.
Adempimento del piano
Il controllo dell’adempimento del piano confronta il volume di produzione effettivo con il valore previsto dal piano.
Una formula semplificata è la seguente:
Raggiungimento dell’obiettivo in percentuale = quantità effettiva ÷ quantità pianificata × 100
Tasso di scarto
Il tasso di scarti indica quale percentuale dei pezzi prodotti non soddisfa i requisiti di qualità.
Tasso di rielaborazione
Il tasso di rilavorazione comprende i prodotti che devono essere corretti mediante un intervento aggiuntivo.
Tempi di esecuzione
Il tempo di ciclo descrive il periodo che intercorre dall’inizio alla conclusione di un ordine di produzione o di una fase di lavorazione.
Tempo di attrezzaggio
Il tempo di attrezzaggio indica il tempo necessario per preparare una macchina a un nuovo ordine.
Rispetto delle scadenze
Il rispetto delle scadenze indica il numero di ordini di produzione completati entro il periodo previsto.
Rendimento per turno
La produttività per turno mette a confronto il volume di produzione, l’orario di lavoro o il valore aggiunto dei diversi turni.
Durata del guasto
La durata del guasto indica per quanto tempo un macchinario o un processo è stato compromesso da un evento imprevisto.
Tempo medio di riparazione
Il tempo medio di riparazione indica quanto tempo occorre in media per risolvere i guasti tecnici.
Tasso di completamento delle misure
Il tasso di completamento delle misure indica quale percentuale delle misure concordate è stata completata entro i termini previsti.
Scegliere correttamente gli indicatori chiave di prestazione per l’area produttiva
Un quadro di controllo dell’officina non dovrebbe visualizzare il maggior numero possibile di indicatori. Sono determinanti pochi valori, rilevanti e su cui è possibile intervenire.
Gli indicatori adeguati dovrebbero:
- essere comprensibile
- venga aggiornato regolarmente
- avere un valore obiettivo chiaro
- essere influenzabile dal rispettivo team
- sostenere una decisione concreta
- in linea con gli obiettivi aziendali
Un numero eccessivo di indicatori rende difficile l’orientamento e può oscurare la visione delle effettive discrepanze critiche.
Gestione della produzione e gestione dei documenti
Nella produzione sono necessari numerosi documenti e certificati.
Tra questi figurano, ad esempio:
- Istruzioni operative
- Piani di controllo
- Disegni
- Istruzioni di allestimento
- Documentazione di manutenzione
- Informazioni sulla sicurezza
- Registri dei turni
- Segnalazioni di guasti
- Foto
- Piani d’azione
Con una soluzione integrata Gestione dei documenti È possibile collegare direttamente i file a macchinari, ordini di produzione, collaboratori, scadenze o interventi.
In questo modo, le informazioni necessarie sono immediatamente disponibili nel rispettivo contesto di pianificazione.
Errori tipici nella gestione dell’officina
La bacheca contiene troppe informazioni
Le discrepanze significative passano inosservate tra i numerosi indicatori, testi e grafici.
I dati chiave non vengono aggiornati regolarmente
La riunione si basa su dati obsoleti e perde quindi la sua rilevanza.
Gli indicatori in rosso rimangono invariati in assenza di interventi
I problemi vengono evidenziati, ma non vengono affrontati in termini di responsabilità e scadenze.
Le riunioni in officina durano troppo a lungo
Le discussioni sui dettagli impediscono un coordinamento conciso e strutturato.
I dirigenti risolvono autonomamente tutti i problemi
I collaboratori non vengono coinvolti nell’analisi delle cause e nel processo di miglioramento.
Le responsabilità non sono chiare
Le misure non vengono assegnate a nessun responsabile specifico.
Mancano i canali di escalation
I problemi rimangono irrisolti poiché il team non è in grado di risolverli autonomamente e non è stato definito un livello decisionale superiore.
La pianificazione e i dati di produzione sono separati
La pianificazione della produzione, lo stato delle macchine e lo stato di avanzamento effettivo vengono gestiti in sistemi diversi.
Si prenderanno in considerazione solo i risultati
Le cause e i processi non vengono analizzati. Di conseguenza, gli stessi problemi si ripetono.
Le misure vengono chiuse troppo presto
Un’attività è considerata completata, sebbene il suo effettivo risultato non sia ancora stato verificato.
La gestione dell’officina è intesa come strumento di controllo
I collaboratori tendono a evitare di fornire feedback aperti quando il sistema viene utilizzato esclusivamente per il monitoraggio delle prestazioni personali.
La direzione non è regolarmente presente in sede
La gestione dell’area produttiva perde la propria efficacia se i dirigenti non sostengono con coerenza le routine stabilite.
Il software come strumento di supporto
Il software è in grado di supportare la gestione dell’officina fornendo informazioni centralizzate su scadenze, disponibilità, risorse e responsabilità. La scelta della soluzione più adatta dipende dal processo specifico, dai dati disponibili e dai sistemi esistenti. Un esempio è La gestione dell’officina con Visual Planning®.
Conclusione
La gestione dell’area produttiva (Shopfloor-Management) integra la gestione visiva, gli indicatori di produzione e il miglioramento continuo direttamente nel luogo in cui si genera valore. Sono fondamentali informazioni aggiornate, responsabilità chiaramente definite e una procedura affidabile per la gestione delle anomalie e l’adozione di misure correttive.